译注：“Z世代”（Generation Z）通常指出生于 1995 年至 2009 年之间的一代人。他们也被称为“网生代”“互联网世代”或“数字原住民”。
今年三月，《华尔街日报》刊登了一篇文章，题为《新的“迷失的一代”：为什么Z世代还没准备好进入职场》。
“Z世代是职场最新的一代人，他们和我们以往见过的任何一代都不一样。”心理学教授泰莎·韦斯特（Tessa West）写道。
她说：“他们真实世界的人际交往经验更少，求学岁月又在远程环境中度过，沟通方式主要靠非同步的线上往来。多种因素叠加起来，让这些二十来岁的年轻人错过了培养职场生存技能的机会，而职场是个复杂的世界。”
《福布斯》也注意到了同样的现象。
“每隔几十年，就有新一代人走进职场，然后被指责搞砸了职场。”职场咨询公司首席执行官安·科瓦尔·史密斯（Ann Kowal Smith）写道，“但这一次，世界真的变了。孩子们不一样了，他们所继承的职场也不一样了。两者都经历了剧烈的、结构性的重塑。”
她观察到，Z世代的大学毕业生做过暑期工的更少，做远程工作的更多，依赖人工智能的程度也超过以往任何一代。
结果如何？一项针对企业管理者的调查显示，这一代人普遍面临缺乏主动性、职业素养不足、组织和沟通能力薄弱等问题。
“每一代人进入职场都有一条学习曲线。”工程建筑公司 Interstates 的人才招聘总监埃丽卡·罗斯（Erica Roth）说。尽管如此，"我们能明显感觉到，Z世代的驱动力不一样，他们对雇主的期待也不一样。"
福音联盟就此采访了罗斯：Z世代究竟哪里不同？她如何帮助他们适应职场？对Z世代员工和他们的同事，她又有什么建议？
答：我们确实在工作中看到了代际差异。在婴儿潮一代（出生于二战后 1946- 1964 年——译注）中，单薪家庭还很普遍，所以工作与生活的平衡跟现在完全不同。那时候员工拼命工作，因为他们是家里唯一的经济支柱，而且通常有配偶在全职照顾家庭。
到了X世代（出生于 1965-1979 年——译注）和千禧一代（或称“Y世代”，出生于 1980-1994 年——译注），情况开始变化。他们多是双收入家庭，所以员工需要弹性——下午三点半得送孩子去练球。但等晚上孩子睡了，他们又重新上线干活。所以论工时，他们照样很拼。
Z世代一般还没有孩子，但他们通常也不愿意每周工作超过四五十个小时。他们要的是工作与生活的平衡，而且指望雇主把这份平衡给他们，不想自己费力去争取、去安排。
这种差异连简历上都看得出来。高中阶段打过工的人越来越少。这很大程度上是因为父母更富裕了，过去要孩子自己挣钱买的东西，现在都由父母买单。而有些活动（比如体育训练）占的时间太多，孩子根本没法再去打工。
所以他们来到我们这里的时候，对自己的时间怎么花，早已划好了界限。
有时候会。我们的管理者发现，加班安排上有了变化。以往找人加班从来不难，大家巴不得有机会多挣钱。但Z世代会拒绝。
我们的应对办法是排轮换班：如果需要你周六上班，我们就让你周一补休。
我们也在给管理层做更多辅导，教他们如何陪伴职业生涯刚起步的年轻人。
像我们这样的公司，历来靠的是非正式的学习。年轻工人看着老师傅干活，或者在摸索试错中成长。但Z世代想要的是更有针对性的指导：他们希望有人给他们铺好职业路径，希望得到反馈，希望有明确的带教。
这些愿望是好的。毕竟每一代人进入职场都有学习曲线。搁在从前，年轻工人抄起工具、爬上农用车，自己就琢磨会了。但如今我们对风险的管理方式不同了，教导和带领都得更正规一些。
我们的资深管理者明白这一点，可一忙起来，就很难坚持手把手地带人。所以我们正努力营造一种氛围，让初入职场的员工既敢于自己动手尝试，也敢于开口把问题问清楚。
没错！而且这不是坏事。Z世代很擅长通过数字平台找答案，这也让他们非常适应线上协作和非同步沟通，我们也越来越多地在采用这种方式。
而且，习惯了向 Siri 提问的Z世代，向真人提问其实也不难，只要他们觉得不会显得自己笨、不会打扰别人。他们渴望学习，这几乎是所有新人的共性。我很喜欢看到那种如饥似渴、那种韧劲、那种想做出点成绩的心气。
难的是让他们拿起电话，尤其是当事情比较棘手或需要传达负面反馈时。但电话或面对面的交流实在好得多，因为你能读到对方的反应。哪怕只是打电话，你也能听出对方是笑着说话还是咬着牙说话。
遇到临时会议或正面冲突，Z世代常常会焦虑。我们在教他们如何安排这类对话，特别是如何建设性地化解冲突。因为你不能把职场关系闹僵之后，要么躲着那位同事，要么指望事情自己过去。
我们希望他们能穿过分歧，修复人际关系。
正是！我的雇主不是基督教机构，但我确实会从神学角度想这些事。
发生冲突时，我们总会在心里给事情编一个版本。我认为罪恰恰是从这里进来的：我们替对方安上动机——他为什么这么做？他觉得我笨。他觉得自己高我一等。他认定我干不了这个。
然后我们就进入“或战或逃”模式：要么针锋相对，甚至可能表现出不当的行为；要么笑着点头、敷衍了事，赶紧脱身。
我常和员工谈“凡事相信”、也就是以善意来理解别人（林前 13:7）。也许那个人只是今天不顺，无意间说话冲了点；也许他根本不知道自己是那个语气；也许他压力太大，所以回复才那么简短。
接下来我们可以带着好奇心去问对方，你也可以称之为爱人如己：“发生什么事了？”“这是怎么来的？”“能帮我理解一下吗？”
在如此多的沟通都靠线上、靠非同步消息完成的今天，这一点尤其重要。在冰冷的文字里，你很容易读出讽刺的意味；但同样，你也有很多机会去做出善意的解读。
不懂尽管问。你可以问：“这个项目做成什么样算成功？”“你觉得最终成果应该是什么样子？”或者：“你交给我一个项目，说两周内完成。这两周里需要我随时汇报进展吗，还是最后直接交成品？”
其次，学会观察别人怎么做。看别人怎么写邮件，看别人在会议上怎么表现。发现哪里不对劲，就去问你的上司，把它当成学习的机会。
要定期主动求反馈。完全可以说：“这是我第一次做这类项目，你有什么反馈给我吗？”
不必非等到公司的例行绩效考核。愿意的话，你每个月都可以要反馈；如果和上司有固定的沟通例会，也可以问一句：“我还有什么可以做得更好？”
最后，去建立关系，哪怕起初会不自在。同事约你吃饭，就去。在走廊里、会议前后、早上进门或晚上收拾东西的时候，聊几句家常。在职场交朋友，会让你把工作做得更好，让你更享受工作，也让你更有能力去爱同事、服侍同事。
一定要把期望讲清楚。不光是工作本身，还包括沟通方式、反馈方式和团队协作。对所有员工来说都是如此，尤其是职场新人：期望清晰了，信心就建立得快得多。
你可以这样说：“来，一起参加这个会，你能看看我们是怎么运作的。”然后向他解释为什么开这个会、有哪些人参加、谁拍板，以及你对新同事的期待是什么。这能消除大半的焦虑。
沟通方式也可以说明白。比方说，我允许员工在 Microsoft Teams 上随时给我发消息，我未必能马上回复，但你随时可以问。我的另一些同事则不希望自己显示红灯（忙碌）时收到消息，宁愿你等到他们变绿灯（有空）再发。这都没问题，我只是举个例子：这类个人偏好，要让新加入的团队成员知道。
我们也在努力营造一种反馈文化，让大家能够随时分享改进工作的方法。但对Z世代来说，收到反馈可能感觉像被打了不及格。所以我们必须讲得非常明白：反馈是一份帮助你成长的礼物。
最后，去享受和他们共事的过程吧！每当有新一代人加入公司，我总是很兴奋，因为他们会带来不同的视角，让工作有机会改变，甚至变得更好。所以，我非常高兴能看到 Z 世代加入我们。
译：MV；校：JFX。原文刊载于福音联盟英文网站：Love (and Work Well with) Your Gen Z Employees.
